Sami Dadu 17.3.2026
Kirjoitin aiemmin siitä, miten kokenut johtaja ajautuu helposti tekemään vääriä asioita hyvin. Se on ajankäytön ongelma. Boreout on sen psykologinen seuraus.
Kun osaaminen kasvaa, yhä harvempi asia tuntuu aidosti haastavalta. Ratkaisen ongelmat nopeasti. Päivät täyttyvät. Ulospäin kaikki näyttää tehokkaalta.
Sisäisesti dynamiikka muuttuu: se mikä ennen kehitti, alkaa toistua. Oppiminen hidastuu. Innostus ei enää syty samalla tavalla.
Tätä ei huomaa yhdessä viikossa. Se tapahtuu hiljaa, ja juuri siksi se on vaarallista.
Kuvitellaan, että lähden ensimmäistä kertaa kalastamaan. En tiedä mitä teen. Opin välineet, opin paikat, opin lukemaan säätä. Kehityn. Saan onnistumisia.
Jonkin ajan kuluttua osaan jo homman. Tiedän mitä tapahtuu ennen kuin se tapahtuu. Sitten huomaan kysyväni itseltäni: innostunko tästä enää?
Jos vastaus on kyllä – hienoa. Olet löytänyt itsellesi mukavan harrastuksen.
Jos vastaus on ei, alkaa toisto. Ja toisto ilman merkitystä on boreoutin alku.
Boreout ei synny siitä, että työ olisi liian raskasta. Se syntyy siitä, että työ ei enää kehitä eikä kosketa. Merkitys puuttuu.
Burnout syntyy liian pitkästä kuormasta, liian vaikeista tehtävistä ja liian vähäisestä palautumisesta. Se on ylikuormitustila. Boreout syntyy väärästä kuormasta.
Olen väärässä paikassa suhteessa omaan osaamiseeni, mutta jatkan silti – velvollisuudentunnosta, roolista, odotuksista tai ihan vaan ylläpitääkseni näytelmää.
Lopputulos voi olla yllättävän samanlainen: työkyky heikkenee, motivaatio laskee, palautuminen ei toimi. Burnout voi viedä pari vuotta toipua. Boreout voi johtaa alanvaihtoon.
Flow’n vastatila ei ole stressi. Se on apatia. Se on se hetki, kun istuu ikkunan ääressä ja tuntuu kuin sielu liihottaisi jossain muualla.
Asiantuntija voi reagoida boreoutiin nopeasti. Kun projekti loppuu ja uusi ei ala, tylsyys iskee – CV päivittyy. Johtajalla tilanne ei ole sama.
Johtajana minulta odotetaan jatkuvuutta. Minä kannan vastuun ketjusta. En voi vain “katsoa uusia vaihtoehtoja” hetken mielijohteesta. Olen usein jo urapolulla sellaisessa pisteessä, että sivuttain voi siirtyä, mutta ongelmat todennäköisesti seuraavat mukanaan.
Boreout johtajan roolissa syntyy varkain – ja se syntyy kaikesta siitä, mitä pidämme hyvänä johtamisena: välittämisestä, tunnollisuudesta, muiden suojelemisesta, esimerkkinä olemisesta. En voi näyttää kyllästymistä, koska tehtäväni on pitää muut innostuneena. Jään roolini vangiksi.
Tähän liittyy ilmiö, josta puhutaan harvemmin: vastaanottokyvyn heikkeneminen. Kun päivät täyttyvät jatkuvasta suorittamisesta, pienetkin asiat alkavat kiristää pinnaa. Kärsivällisyys vähenee. Herkkyys muita kohtaan pienenee. Johtaja turtuu.
Johtaminen on kuitenkin ennen kaikkea signaalien lukemista. Ihmiset kertovat asioita harvoin suoraan – ne näkyvät pieninä vihjeinä: sävyissä, epäröinnissä, siinä että joku ei enää tuo asiaa esille.
Kun ympäristö kokee, ettei johtajaa kannata lähestyä, ihmiset yksinkertaisesti lakkaavat puhumasta. Tärkeät viestit jäävät sanomatta.
Tämä tekee ilmiöstä erityisen petollisen: johtajan oma kokemus tehokkuudesta voi kasvaa samaan aikaan kun hänen kykynsä havainnoida ympäristöä heikkenee. Hän ei enää näe ajoissa niitä pieniä muutoksia, joista organisaation suuremmat ongelmat yleensä alkavat.
Boreout ei ole pelkkää tylsyyttä. Se on outo välimuoto.
Tiedän, että pystyisin enempään. Tiedän, että minun pitäisi tehdä paremmin. Mutta mikään ei tunnu riittävän kiinnostavalta.
Burnoutin kanssa keho suojelee: se sanoo pysähdy. Boreoutin tilassa suoja ei tule ulkopuolelta. Se tulee sisältä apatian muodossa, henkisenä irtautumisena.
Mitä syvemmälle kaninkoloon menee, sitä vaikeampi on kaivaa itsensä ylös. Omat kyvyt eivät siihen yksin riitä. Johtajalle ulkopuolinen tuki omasta organisaatiosta on usein rajallista – siksi vertaisverkostot muuttuvat kriittisiksi. Positiivinen peili ulkopuolelta voi katkaista vääristyneen itsearvion.
Minulle boreout ei ole kertaluonteinen kriisi vaan sykli.
Muutaman vuoden välein huomaan olevani tilanteessa, jossa osaamiseni on kehittynyt siihen pisteeseen, että työ ei enää opeta minulle juuri mitään uutta. Osaan prosessit. Osaan ihmiset. Osaan ongelmat.
Se on vaaravyöhyke. Jos en hae uutta kulmaa – uutta vastuuta, uutta projektia, uutta näkökulmaa, uutta oppimista – alan liukua kaninkoloon.
Yrittäjänä vastuu on minulla itselläni. Isommassa organisaatiossa se voi tarkoittaa sisäistä roolinvaihtoa tai urapolun tietoisempaa rakentamista.
Minulle työ, joka ei tarjoa oppimista, alkaa ennen pitkää ottaa enemmän kuin antaa. Tämä ei ole universaali totuus – tämä on oma kokemukseni.
Boreout ei synny siitä, että johtaja tekee liian vähän töitä. Se syntyy siitä, että hän käyttää osaamistaan väärään kohtaan.
