Tekoälytiivistelmä tästä artikkelista: Johtajan suurin ansa on käyttää aikansa keskivaikeiden tehtävien ratkaisemiseen, jotka tuntuvat tehokkailta mutta eivät tuota todellista arvoa. Todellinen vaikuttavuus syntyy harvinaisista, vaikeista ja merkityksellisistä kysymyksistä, joihin vain kokeneimmilla on kyky tarttua. Jos kapasiteetti kuluu jatkuvaan suorittamiseen, organisaation muutoskyvykkyys heikkenee huomaamatta. Johtajan tehtävä onkin suojata oma ajattelukapasiteettinsa ja pysyä “käyrän oikealla reunalla”, missä syntyy todellinen vaikutus.
Sami Dadu 2.3.2026
Flow-teoria tunnetaan yleensä yksilön motivaation, hyvinvoinnin ja oppimisen viitekehyksenä. Harvemmin sitä sovelletaan johtamiseen. Mihaly Csikszentmihalyi kuvasi ilmiön, jossa tehtävän haastavuus ja tekijän osaaminen kohtaavat. Liian helppo työ tylsistyttää. Liian vaikea ahdistaa. Näiden väliin jää kapea kaista, jossa syntyy flow – siis tila, jossa ihminen toimii osaamisensa ylärajoilla ja kehittyy nopeimmin. Sovellan seuraavaksi vain teorian tiettyjä osia, eli koko totuus flow-teoriasta ei tule tämän pohdinnan kautta esiin.
Tätä teoriaa käytetään harvemmin johtajan ajankäytön tarkasteluun. Mutta sitä pitäisi käyttää mielestäni juuri siihen.
Jos organisaation työtehtävät piirretään normaalijakaumana, suurin osa niistä sijoittuu keskialueelle. On vähän hyvin helppoja tehtäviä ja vähän todella vaikeita, mutta valtaosa on keskivaikeita.
Nuorelle osaajalle keskialue voi olla jo osaamisen ylärajalla. Kokeneelle johtajalle se ei useimmiten ole.
Kun osaaminen siirtyy riittävän pitkälle oikealle, yhä harvempi tehtävä tuntuu aidosti haastavalta. Keskialueen ongelmat ovat ratkaistavissa nopeasti. Ne eivät ahdista – mutta ne eivät myöskään kehitä.
Ja juuri tässä syntyy johtajan suurin ansa.
Koska keskialueella on paljon töitä, niihin on helppo tarttua. “Jonkun nämä on pakko tehdä.” Työmoraali ei anna jättää asioita roikkumaan. Ongelma ratkeaa nopeasti, kalenteri täyttyy, päivä tuntuu tehokkaalta.
Samaan aikaan käyrän oikea reuna jää vaille huomiota.
Kun keskivaikea ongelma ilmestyy eteesi, se on monestakin syystä houkutteleva. Tiedät ratkaisun. Saat nopean onnistumisen kokemuksen. Voit näyttää esimerkkiä tiimille. Voit tehdä pitkän päivän ja todeta tehneesi hemmetisti töitä.
Erityisesti asiantuntijasta johtajaksi kasvaneille tämä ansa on syvä. Olet rakentanut urasi ratkaisemalla ongelmia. Osaaminen on identiteetin ytimessä. Kun näet tilanteen, jonka pystyt ratkaisemaan nopeasti, siihen tarttuminen tuntuu vastuulliselta. Se tuntuu johtamiselta.
On kuitenkin oltava rehellinen: sen työn olisi voinut tehdä moni muukin. Jos teet sen silti kerta toisensa jälkeen, syntyy merkityksellisyyden harha. Työ tuntuu tärkeältä, koska olet siinä hyvä. Saat välittömän palkinnon – ratkaisun, kontrollin tunteen, näkyvän lopputuloksen.
Samaan aikaan syntyy noidankehä. Teet paljon tunteja. Koet olevasi korvaamaton. Et enää siedä kritiikkiä siitä, että teet vääriä asioita, koska kalenterisi todistaa, kuinka paljon annat organisaatiolle. Keskialue täyttyy, ja käyrän oikea reuna jää odottamaan.
Juuri siinä kohtaa johtajan arvo alkaa pienentyä, vaikka työmäärä kasvaa.
Gaussin käyrän oikea reuna – ne harvinaiset, todella vaikeat ja vaikutuksiltaan suuret kysymykset – vaatii ajattelukapasiteettia. Jos se kapasiteetti on kulutettu keskivaikeaan suorittamiseen, muutoskyvykkyys heikkenee huomaamatta.
Perinteisesti johtamista on mitattu maratonilla: kuinka monta tuntia juostiin ja kuinka paljon tehtiin. Tekemisen määrä on näyttänyt arvon.
Korkean osaamisen roolissa tekemisen määrä ei enää mittaa arvoa.
Johtajan arvo ei synny siitä, että hän tekee jatkuvasti jotain. Se syntyy siitä, että hän on käytettävissä silloin, kun muiden osaaminen ei riitä ja vaikutukset ovat suuria.
Jos kokeneen johtajan energia sitoutuu keskivaikeaan bulkkiin, hän ei ole sprinttivalmiudessa silloin, kun organisaatio kohtaa todellisen haasteen. Ja juuri ne harvinaiset, vaikeat ja vaikutuksiltaan merkittävät kysymykset ovat syy siihen, miksi hänen roolinsa on olemassa.
Kysymys ei siis ole tehokkuudesta vaan arvoajattelusta. Onko jokaisen tunnin oltava täynnä tekemistä, vai onko arvokkaampaa suojata kapasiteettia kriittisiin hetkiin?
Tässä kohtaa ajatus siirtyy yksilöstä organisaatioon ja sen muutoskyvykkyyteen.
Organisaation muutoskyvykkyys ei synny työkalusta tai siitä, että otetaan käyttöön uusi järjestelmä. Tai edelleen siitä, että projekti saadaan päätökseen aikataulussa.
Se syntyy siitä, että jollakin on aikaa katsoa rakennetta. Se aika täytyy olla johtajalla.
Jos kokeneimmat ihmiset käyttävät aikansa keskialueen suorittamiseen, kukaan ei tarkastele kokonaisuutta. Kukaan ei pysähdy kysymään, miksi sama ongelma toistuu. Kukaan ei ehdi ajatella prosessia metatasolla.
Tällöin organisaatio kyllä liikkuu, mutta se ei muutu.
Muutoskyvykkyys edellyttää, että osa kapasiteetista on varattu ajattelulle, ei suorittamiselle. Se edellyttää, että käyrän oikean reunan kysymykset tunnistetaan ajoissa eikä vasta kriisin hetkellä.
Jos johtaja täyttää kalenterinsa sillä, minkä osaa ratkaista nopeasti, hän voi olla tehokas, mutta heikentää samalla huomaamattaan organisaation kykyä uudistua.
Kun osaaminen kasvaa, syntyy myös velvoite. Senioriteetti ei tarkoita titteliä tai ikää, vaan kykyä ja halua katsoa omaa tekemistään metatasolta. Se tarkoittaa vastuuta siitä, mihin omaa osaamistaan kohdistaa.
Se tarkoittaa myös sitä, että kaikkeen ei tartuta itse. Kokeneen johtajan tehtävä ei ole viedä käsiä saveen aina kun mahdollista, vaan auttaa silloin, kun muiden osaaminen on aidosti äärirajoilla. Välillä tärkein teko on havainnointi.
Jos käyrän oikeassa reunassa oleville kysymyksille ei ole aikaa, organisaatio maksaa sen myöhemmin budjetissa, aikataulussa tai maineessa.
Johtajan työ ei ole täyttää kalenteria, vaan valita mihin oman kapasiteetin käyttää. Kun ajatellaan aiemmin mainitun Gaussin käyrän keskialuetta, tekemistä olisi aina. Keskitason työ tuntuu turvalliselta ja antaa nopean palkinnon.
Mutta organisaation tulevaisuus ei ratkea keskitason tehtävissä. Se ratkeaa siinä, onko johtajalla aikaa ja henkistä tilaa tarttua niihin kysymyksiin, joihin muut eivät vielä pysty.
Jos olet riittävän kokenut ratkaisemaan lähes kaiken, suurin riski ei ole epäonnistuminen, vaan se, että ajaudut tekemään vääriä asioita hyvin.
Flow syntyy, kun osaaminen kohtaa riittävän haasteen. Johtajalle se tarkoittaa yhtä asiaa: uskallusta siirtyä pois keskialueelta.
