Tekoälytiivistelmä tästä artikkelista: Prosessi ei ole dokumentti, vaan tapa, jolla organisaatio oikeasti toimii – ja siksi se määrittää enemmän kuin strategia. Suurin osa prosesseista syntyy tarpeesta, mutta jää elämään liian pitkäksi aikaa, jolloin syntyy hukkaa, turhautumista ja tehottomuutta. Organisaatiot kehittyvät vasta, kun ne tunnistavat mitä oikeasti tekevät ja uskaltavat poistaa turhan.
Sami Dadu 17.4.2026
Organisaatiot jakautuvat yllättävän selkeälle liukurille. Toisessa päässä on matala, vapaa organisaatio. Ihmiset tietävät mitä tekevät ja usein myös tekevät mitä huvittaa. Toisessa päässä on hierarkkinen, byrokraattinen rakenne, jossa roolit ovat tarkkaan määriteltyjä ja jokaisella on oma tonttinsa.
Johtamisen kannalta kumpikaan ääripää ei ole parempi kuin toinen. Suurin osa organisaatioista yrittää löytää jonkinlaisen sweet spotin näiden välistä. Ja hyvä niin, koska ihmisetkin ovat erilaisia. Toiset kaipaavat raameja, selkeitä listoja ja ennustettavaa arkea. Toiset taas tarvitsevat vapautta, tilaa ajatella ja mahdollisuuden luoda uutta.
Prosessi on tapa tehdä toiminnasta ennustettavaa. Jos toimitaan prosessin mukaan, siitä tulee pelkän ohjeen tai dokumentin sijaan malli, jolla organisaatio oikeasti toimii.
Uudet prosessit syntyvät, kun organisaatiossa tulee tarve tehdä jotain toistuvasti. Alku on usein hyvin käytännöllinen ja helppo. Pilkotaan iso asia pienempiin osiin, mietitään mitä pitää jokaisessa vaiheessa saada aikaan ja mitä seuraava vaiheen pitää tuottaa, jotta haluttu lopputulos saavutetaan. Niin sanotusti syödään elefantti paloissa.
Kun tähän aloitettuun prosessiin tuodaan mittarit, seuranta ja johdon vaatimukset mukaan, siitä syntyy “talon tapa toimia”.
Ongelma alkaa siitä hetkestä, kun ihmiset vaihtuvat, mutta prosessi ei.
Uusi johtaja ei välttämättä tarvitse samoja asioita kuin edellinen. Silti prosessi kantaa mukanaan vanhan maailman vaatimuksia. Syntyy hukkaa: asioita, joita tehdään, koska niitä on joskus tarvittu. Ja kukaan ei enää kysy miksi.
Olen huomannut, että prosessit elävät yleensä kolmessa vaiheessa:
Leanissa puhutaan hukasta. Seitsemän eri lajia, paljon teoriaa. Käytännössä tunnistan hukan yksinkertaisemmin: se on se asia, joka vituttaa eniten työssä.
Jos joku tehtävä toistuu ja ärsyttää joka kerta, se on lähes aina merkki siitä, että prosessi on pielessä. Silloin täytyy kysyä itseltä:
Näiden kysymysten kysyminen ei ole vain sitä, että hakisit mukavuutta; vaan jatkuvaa toiminnan kehittämistä. Eikä näitä kysymyksiä pitäisi säästää vain johtamisen välineiksi. Niitä pitäisi jokaisen kysyä päivittäin työssään.
Jatkuva pieni ärsytys turhasta työstä kertyy sinuun kuin hiekanjyvät kengässä – yksittäin ne ovat merkityksettömiä, mutta lopulta mahdottomia olla huomaamatta.
Lopulta hukan kertyminen voi näkyä boreoutina eli työn merkityksen katoamisena, vaikka tekemistä olisi paljon.
Hyvä prosessi vastaa aina tarpeeseen, ja tuottaa tarvitun lopputuloksen. Mutta hyvä prosessi ei ole vain tehokas, vaan myös sellainen, että ihmiset jaksavat tehdä sitä.
Tämä vaatii kykyä katsoa omaa tekemistään lintuperspektiivistä ja tunnistaa hetket, jolloin tatti kasvaa otsaan ja työ kuormittaa väärällä tavalla. Kun törmää tilanteeseen, jossa huomaa kuormituksen kasvavan, on syytä ainakin hetkeksi pysähtyä kysymysten äärelle ja miettiä ainakin yllä olevia kysymyksiä.
Kun prosessia ei enää kyseenalaisteta, sitä aletaan automatisoida sellaisenaan.
Perinteisesti prosessit ovat rakentuneet työkalujen ympärille – SAP, Salesforce, Jira. Työkalu määrittelee, mitä voidaan tehdä ja miten.
Tämä maailma on muuttumassa nopeasti. Tekoälyagentit tuovat uuden kerroksen: yksittäisiä prosessin vaiheita voidaan automatisoida ilman, että koko järjestelmää vaihdetaan.
Ei tarvitse enää kysyä: “Mitä tämä työkalu mahdollistaa?”
Voi kysyä: “Mitä me oikeasti haluamme saavuttaa – ja miten se kannattaa tehdä?”
Tämä on iso muutos, jossa fokus siirtyy työkalusta sisältöön. Tämän myötä seuraavan parin vuoden aikana organisaatioihin syntyy uusi rooli: tekoälytulkki.
Henkilö, joka ymmärtää kahta asiaa yhtä aikaa:
Hänen tehtävänsä on tunnistaa prosessin kipupisteet ja rakentaa niihin ratkaisuja pieninä, kohdistettuina parannuksina. Ilman tätä ymmärrystä parhaatkin työkalut vain tehostavat väärää tekemistä.
